EMBA:有变革力量的企业都懂得“有组织地放弃

EMBA:有变革力量的企业都懂得“有组织地放弃

  当前,我们处于一个瞬息万变的时代,唯一不变的是变化本身。在变化当中,组织往往会遇到各种各样的挑战,因此,组织变革就会被提到议事日程上来。

  在《圣经·旧约》最重要的篇章《出埃及记》中,讲述了数百万希伯来人(的祖先)在摩西的带领下,逃出古埃及法老的,经历了数百年艰苦卓绝的跋涉和无数的战争以后,最终回到了迦南的故事。

  从组织管理的角度,《出埃及记》为我们留下了宝贵的财富——式的组织结构(中国元代所建构的千户制度(即从百户、千户直到万户的军政合一制度),也是典型的式的组织结构)。

  同时,这个故事还给了我们另外一些。当摩西率众走出古埃及以后,前方是茫茫的旷野和沙漠,后方有法老的追兵,众人。这时,为了便于管理,使大家坚定,摩西除了创建了式的组织结构之外,还代表神颁布了《十诫》。

  其中,《十诫》的前四诫主要是围绕人与神的关系建立的信条,包括“除了我,你不可以有别的神”等;而后六诫则是约束人与人之间的关系的,比如“不可、不可偷盗、不可以他人财物”等等。按照现代组织管理的观念来看,《十诫》即摩西为他所采用的组织结构进行的制度匹配。应用于组织变革领域,它具有历久弥新的借鉴意义。

  另一个经典的组织变革案例当属“商鞅变法”。有诗云:“劝君少骂秦始皇……百代犹行秦法政”。即上千年以来,中国历朝历代都是按照秦朝设定的法制框架来设计自己的管理机制的。在此之前,阶级所采用的最重要的管理手段是分封制,而自商鞅变法开始,则彻底将分封制改变成为了郡县制,并推行了土地私有化、统一度量衡等新政。商鞅变法在军事上提高了军队的战斗力,为秦的统一打下了的军事基础;在经济上提高了人民的生产积极性,稳定了国家财政;上强化了中央,对后来秦的统一产生了深远影响。

  那么,既然商鞅变法如此成功,为什么他会落得个受“车裂”之刑的悲惨结局呢?因为在秦孝公时期,秦国希望贵族、巩固,并希望成为春秋强国。可以说,商鞅变法的核心意义是高度符合秦孝公的追求的,因此,他得到了当时的鼎力支持。但是,秦孝公死后,秦惠文王继位。为了争取守旧贵族的支持,并为自己的道扫清障碍,惠文王非常地了商鞅。但是,商鞅变法所留下的遗产却被保留了下来。

  在近代中国历史中,戊戌变法也能为我们带来警示作用。大家都知道,戊戌是以康有为、梁启超外逃和戊戌六君子被杀的失败而告终的。这次变法为我们所的最重要一点,就是现代组织变革的核心,必须由领导人亲自推动。而戊戌变法的背景是,清廷的官僚体系当时是以慈禧太后为最高核心的,所以,尽管得到了名义上的第一领导人——光绪的支持,但是,变法仍然以失败而告终。根据现代组织变革的理论,这一结局似乎是必然的,因为它违反了组织变革最核心的要点,即“组织变革必须由最高管理者亲自推动”的大原则。

  回过头来,我们再来看摩西在率众出埃及的过程中所推行的组织变革。在的征程中,这些曾经被、害、被的人们不禁会怀念起做但尚有温饱的日子,他们中绝大多数人甚至会因此而怀疑自己的选择,所以,抱怨注定成为日常。而当大部分人觉得自己的利益受到损害的时候,领导人的权威也会岌岌可危。但是,摩西顶着神的,以神之名搭建起新的组织结构,设立了严格的,为希伯来人思想的统一和最终逃出埃及人的奠定了基础。

  笔者曾在2000年的一篇论文中谈到成功实施变革的三大问题,与上述变革历史存在很多契合之处:

  1、核心:成功变革的核心是公司最高管理者亲自推动并引导企业变革。从的无数经验和教训来看,只有最高管理者愿意变革,始终如一地并义无返顾地推进变革,变革方有成功的可能。

  2、关键:企业成功变革的关键在于设计出合理的企业组织结构变革方式。企业组织结构保持不变,员工的行为就会自动恢复到原来的状态。企业或组织在尚未找到现有行为的真正内因时,仓促求变,员工的行为常常会受组织其它力量的影响,如:相互矛盾的励制度、互相冲突的员工忠诚、互不统一的命令要求等,刚刚建立的变革兴趣和信心就是殆尽。

  3、难点:将消极的企业文化转变成为充满活力的、具有企业和建设性的企业文化。

  纵观中国的变革史,也可以包括王安石变法在内,以及我们大多数企业所推行的组织变革,为什么大多数的结局都不如人愿?就是因为所采取的组织变革方案,在关键的问题上有所缺陷,所以,失败在所难免。

  许多咨询项目的现状是,企业花费不菲且投入各级管理人员大量的时间和精力,咨询公司费心费力,但结果常常难言理想,而组织变革项目更是如此……这里面既有咨询顾问的专业底蕴,又有对客户情况的准确把握,亦有双方有效互动的问题。

  组织变革必须从组织机构的调整和人员转变两个方面着手才能方案的成功实施。其中,组织机构包括:①发展战略/目标、②结构/流程、③管理体系,三者一脉相承。人员包括④新知识、⑤态度、⑥行为,三者也是渐次转变的过程。

  应该说,组织变革的成功必须在以上六个方面同时采取措施。相应包括:组织的措施:首先必须对发展战略目标达成共识,并针对不同的目标要求调整流程和管理体系;其次,在人员的调整过程中,要通过强化培训,逐渐改变人员的态度,使之形成新的行为方式;最后是逐步推进,即在关键领域进行突破后,再全面推进。

  应当说,系统化地创新是人们目前最为重视的问题。然而,它却不是最重要的问题。对于许多企业来说,有组织地放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则,任何组织都不能奢望成为成功的创新者。

  通常,寄希望于变革的企业或企业家并不缺乏成功的经验以及创新,但由于思维还停留在过去的逻辑当中,所以很难做到有组织地放弃,只能寄希望于小的改进。但是,在不改变思维模式的情况下,企业的组织变革空间以及成长空间都可能会受到,并使它错失了持续成功的径。因此,打破原有的思维模式不仅仅是组织变革的基础,甚至也是关系到企业存亡的支点。

  而在进行复杂组织变革的时候,通常我们会有五个维度:视野、技巧、激励、资源和行动方案。这五个要素缺一不可。其中,视野的缺乏会导致变革进入混乱的状态,它是这五个要素的重中之重。例如我们在推进某国企总部的组织变革的过程中就研究了国内经济两个层面及全球性国企的问题和出等等,这些都是关于组织变革中视野的问题;技巧的缺乏会带来焦虑不安;激励跟不上,变革难以产生立竿见影的结果;资源不足会导致变革过程举步维艰,挫折连连;而没有行动方案,只能是有勇无谋。

  从对客户问题的准确把握上,有两方面的工作需要认线、探索企业的真实运作逻辑

  探索企业的真实运作逻辑,需要我们通过正式或非正式的渠道,对目标、、决策和领导风格等四个方面进行深入的了解,亦需要对冲突、权威及高职位群体有所了解。例如针对冲突问题,我们就需要清楚“在企业里是否存在冲突?人们是如何面对、缓解或者是处理冲突的?是如何向冲突表示、忽视或冲突的?”等。

  企业组织变革的意愿度是对客户准确把握的另一个问题点,意愿度常常表现为决策层对组织变革及内外部综合评判后的管理,对不同的企业而言,它的组织变革意愿度常常是不一样的。比如,当决策层或者内外部条件只允许做出局部调整的时候,那么选择性的方案无疑是不合时宜的。反之,如果企业在合适的时机,为市场的发展而准备做出大的组织变革的时候,修补性的方案又常常不合时宜。

  对企业变革意愿度的评估常常从变革的、变革的动机及驱动因素、客户实施变革的能力和变革管理技巧等多方面进行分析。咨询顾问只有在对意愿度进行有效评估了以后,把脉搏找准,才能够对症下药。 “开始只把重点放在实现客户目前能力范围之内的成功上,然后再探得真正大的收益的方法”也常常是优秀顾问的优秀之处。

  对组织变革所需要经历的过程及可能存在问题的预沟通,能最大限度地增加确定性,消除不确定性。例如,“解冻、变革、再冻结”的组织变革三阶段特点及基本应对策略;对变革心存疑虑甚至变革是自然和正常的心理反应:因为不确定性的增加、希望受到欢迎、感到窘困、地方主义、含混不清、外来者、复杂化、失去既得利益,包括、地位、影响力等。

  拿破仑说:利益和恐惧是人类前进的两大杠杆。而当我们把这句话运用于组织变革的时候,你会发现,激励是战胜或者说平衡恐惧的有效途径。因此,组织变革时企业面对的问题就是,如何去激励更大群体参与到变革中,这里面亦包括激励,而不任由恐惧“单打独斗”。那么,在激励之前,我们应该明确:组织的在的哪里?影响核心人员的基本径是什么,预期收益是什么?如何扩大变革的受益方;如何构建变革的安全网;如何培养扛旗的人等。

  通常情况下,管理者可以采用四种类型的变革使组织获得战略优势:首先是技术变革;第二是产品与服务的变革;第三是战略与结构的变革;第四是文化变革。其中,前两种变革的常常是自下而上式的,而后两种变革往往是自上而下式的。华夏基石团队在帮助企业实现后两种变革上积累了丰富的经验,就后两种变革而言,二者并不是泾渭分明的两种变革,而是组织变革中不可分割的两个方面。也就是说,在战略与结构的变革中,必须要考虑到文化的因素,脱离了文化因素的战略与结构变革往往是行不通的。而文化变革如果不能配合于战略与结构的调整,也无法真正实现变革的目标。因此,尽管在具体的操作过程中,要从某一个角度进行切入,但不论是企业的管理者,还是作为咨询顾问,都要对两个方面进行系统思考。

  最后我们用《谁动了我的奶酪》作者斯宾塞·约翰逊一段话作为结束语,“永远要记住,在某个高度之上,就没有风雨云层。如果你生命中的云层遮蔽了阳光,那是因为你的心灵飞得还不够高。大多数人所犯的错误是去问题,他们试图努力消灭云层。正确的做法是发现使你上升到云层之上的途径,那里的天空永远是碧蓝的。”

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